E-antreprenoriat iți pune la dispoziție două cursuri de formare profesională, cursul de Management de proiect și cel de Dezvoltarea competențelor antreprenoriale, care te vor ajuta în dezvoltarea ta profesională, indiferent de ce calificare ai.

Dezvoltarea competențelor antreprenoriale

Cum să transformi o idee sau un hobby într-o afacere de succes? Antreprenoriatul nu este o aventură, este o ştiinţă ce trebuie cunoscută şi stăpânită. Unii o deprind din mers, alţii, din ce în ce mai mulţi, o învaţă, pas cu pas.

Cursul Dezvoltarea competențelor antreprenoriale se adresează în special viitorilor antreprenori și start-up-urilor. Cursul îți va permite să:

  • identifici o oportunitate pe piață și să iei decizia demarării/consolidării unei afaceri
  • alegi forma juridică potrivită necesităților și specificului afacerii dorite
  • realizezi un Plan de afaceri pentru sine sau diverși investitori (bancă / partener / finanțator / francizor)
  • analizezi mediul intern și extern al afacerii, oportunitățile pieței și mediul concurențial, dar și să formulezi un plan de atragere a clienților

Cursul este structurat pe 7 teme, însoțite de studii de caz și alte materiale practice:

Modul 1 - Istoricul, necesitatea și factorii de influență ai antreprenoriatului

Am identificat pentru tine avantajele și dezavantajele ”meseriei” de antreprenor. Află de asemenea care sunt principalii factori de influență și factorii de succes în dezvoltarea antreprenorială.

Modul 2 - Cariera de antreprenor

Ce este un antreprenor? Ce atribuite și comportamente îl caracterizează? După studiul acestui modul, vei reuși să te plasezi în tagma întreprinzătorilor curajoși sau să te identifici cu un manager sau cu un leader. Sau cu un angajat. Cunoaște top 15 mituri despre antreprenoriat înainte să pleci la drum.

Modul 3 - Crearea și dezvoltarea afacerilor

Vei parcurge primele etape ale procesului antreprenorial – oportunitate, idee, resurse și te vom conduce spre idei de afaceri considerate rentabile în momentul de față. De asemenea, vei putea analiza singur mediul intern și mediul extern al afacerii tale, punctele tari și punctele slabe, precum și poziția strategică pe piață. Fii pregătit să complezi un Plan de afaceri în cele mai mici detalii!

Modul 4 - Legislația și normele specifice antreprenoriatului

Acest modul este ideal pentru cei care doresc înființarea entității juridice – viitoarea ta afacere, pentru că vei putea alege singur forma juridică de înregistrare cea mai potrivită. Informații utile constau și în conținutul dosarului pentru înregistrare și etapele de înregistrare, cunoașterea cadrului legal  de funcționare a companiei tale.

Modul 5 - Franciza

Varianta francizei este atractivă pentru mulți întreprinzători. Află care sunt avantajele și riscurile unei asemenea afaceri și dacă te caracterizează, înainte de a lua o decizie de investire.

Modul 6 - Intraprenoriatul

Intraprenoriatul este un proces prea puțin cunoscut printre întreprinzătorii din România. Fii printre primii care abordează intraprenoriatul în companie.

Modul 7 - Negocierea afacerilor

Folosește tehnici și stiluri de negociere în afaceri, abordări diferite, aplicându-le pe toate fazele negocierii. Construiește-ți profilul de negociator prin verificarea abilităților de comunicare și negociere.

Verifică-ți cunoștințele!

BONUS 4 modele Plan de afaceri:

  • Model de structură a unui plan de afaceri pentru o firmă start-up
  • Model de structură a unui plan de afaceri pentru o firmă existentă
  • Model de structură plan de afacere pentru obținerea unei finanțări de la instituții bancare
  • Model de structură plan de afaceri pentru franciză

Istoricul antreprenoriatului

Istoria antreprenoriatului începe în Franţa secolului al XVI-lea, perioadă în care ”antreprenori” erau numite persoanele angajate în conducerea expediţiilor militare. După anul 1700, conceptul se diversifică, antreprenor fiind acea persoană care administra şosele, păduri sau porturi.

Richard Cantillon (1697 – 1734) a introdus termenul de ”întreprinzător”, pentru el acest termen gravitând în jurul asumării riscului. El descrie întreprinzătorul ca fiind un neguţător care-şi riscă propriul capital. Această definiție îl apropie mai mult de zilele noastre. Al doilea autor interest de aspectele antreprenoriale a fost Jean Baptiste Say (1767 – 1832). Definiţia dată de acesta şi care a supravieţuit până în secolul XX este următoarea: “antreprenorul este un agent care uneşte toate mijloacele de producţie şi care găseşte în valoarea produselor recuperarea întregului capital pe care îl utilizează, valoarea salariilor, dobânzilor şi a rentei pe care le plăteşte, precum şi profitul care îi aparţine lui însuşi”. În 1848, John Stuart Mill, în “Principiile economiei politice”, a tratat acest subiect al întreprinzătorului, care ulterior a dispărut din literatura economică, pe la sfârşitul secolului XIX, fiind înglobat în activitatea economică.

Progresul în domeniul antreprenoriatului î se datorează, în mare măsură, economistului Joseph A. Schumpter şi şcolii austriece: “În antreprenoriat există o înţelegere pe care o facem în legătură cu un anumit tip de comportament şi care include: iniţiative, organizarea şi reorganizarea mecanismelor socio-economice, acceptarea riscului şi a eşecului”. Pentru Schumpeter, un întreprinzător este o persoană capabilă să convertească o idée nouă într-o inovaţie de succes, care realizează “noi combinaţii”, cum ar fi introducerea de noi produse sau procese, identificarea unor noi pieţe de export sau a unor resurse sau crearea unor noi tipuri de organizare. El a creat o viziune eroică a întreprinzătorului, ca fiind o persoană motivată de “visul şi dorinţa de a întemeia un regat privat”, “dorinţa de a cuceri, impulsul de  a lupta, de a se dovedi superior celorlalţi”şi “bucuria de a crea”.

În anul 1942, americanul F.H.Knight considera că întreprinzătorul contribuie la procesul productive prin asumarea riscurilor care nu sunt asigurabile şi incertitudinile pieţei. Tot el ataşează întreprinzătorului următoarele 3 funcţii: funcţia de conducere, funcţia de adaptare la schimbări și funcţia de asumare a riscurilor. În anii ’80 Peter Drucker a avut o contribuţie semnificativă în definirea conceptului „căii antreprenoriale”, care a dat un nou sens acestui fenomen metaeconomic.

Acest proces dinamic şi-a trăit epoca de aur în Occident la finele secolului al XIX-lea şi primele decenii ale secolului XX.

În România, adevărata eră a antreprenoriatului a început timid în anul 1990 și s-a dezvoltat fulgerător în anii următori, punându-se bazele mediului economic al IMM-urilor.

Necesitatea antreprenoriatului

Cele mai importante avantaje ale inițierii unei afaceri proprii sunt:

  • Independență financiară;
  • Siguranța locului de muncă;
  • Flexibilitate;
  • Imagine;
  • Lipsa erorilor precedente;
  • Crearea de locuri de muncă;
  • Autorealizare;
  • Responsabilitate socială;
  • Controlul destinului;
  • Putere și influență;
  • Ieșirea din rutină.

Dezavantajele inițierii unei afaceri:

  • Incertitudinea veniturilor;
  • Imprevizibilitatea mediului economic;
  • Timp de lansare îndelungat;
  • Grad mare de risc al eșecului;
  • Costuri survenite;
  • Timp îndelungat de culegere a roadelor – a profitului;
  • Birocrație,
  • Efort prelungit;
  • Povara responsabilității totale;
  • Periclitarea carierei;
  • Afectarea stării de sănătate;
  • Deteriorarea vieții de familie.

Înainte de a lua decizia de a investi resursele de care dispuneți acum într-un domeniu sau altul vă recomand să vă gândiți la câteva lucruri. Dintr-un anumit punct de vedere, există doar două direcții în viață: să muncești pentru alții sau să muncești pentru tine, adică să fii salariat sau să-ți generezi și să-ți dezvolți permanent propria afacere.

Ambele opțiuni sunt la fel de bune și depinde doar de dumneavoastra în ce direcție vă simțiți atras, cât de mult sunteți dispus să munciți, cât de mari pot fi responsabilitățile pe care doriți să vi le asumați, ce resurse interioare sunteți decis să alocați, ce și cât vă doriți de la această viață.

Dacă optați pentru crearea propriei afaceri atunci pregatiți-vă de muncă pentru că veți munci pe brânci. Cei mai mulți oameni trăiesc în iluzia că a fi om de afaceri înseamnă doar ce se vede la televizor: case scumpe, yacht-uri de lux, călătorii la business class, vacanțe în țări exotice, gadget-uri, miliarde, mașini de colecție, etc.

Există și o față uriasă nevăzută a iceberg-ului și aceasta are un nume: MUNCA!

Aproape nimeni nu se gândește cum apar toate cele enumerate mai sus și e bine de stiut ca lumea afacerilor este un spațiu real dur unde rezistă doar cei foarte puternici, foarte inteligenți, foarte creativi, cei care își cunosc până în cel mai mic amănunt domeniul de activitate în care activează și care au o mare putere de muncă și determinare interioară de a crea, dezvolta și consolida în permanență propria afacere.

Principalii factori de influență în dezvoltarea antreprenorială

Antreprenoriatul este principalul mediator al schimbării si este văzut ca fiind o orientare organizaţională, care pune în evidenţă 3 dimensiuni:

  • inovativitate,
  • asumarea calculată a riscurilor şi
  • orientarea proactivă.
Fig.1

Inovativitatea se referă la generarea unor soluţii creative la problemele cu care se confruntă întreprinderea şi a unor noi nevoi latente ale clienţilor. Asumarea calculată a riscurilor implică disponibilitatea de a aloca resurse semnificative pentru proiecte care prezintă o probabilitate de eşec considerată ca fiind rezonabilă, dar care, în acelaşi timp, asigură diversificarea riscurilor.

Principalii factori care influenţează activitatea antreprenorială sunt:

  • factori interni;
  • factori externi.

Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii, personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor implicate şi cultura firmei. Aceşti factori au un impactmult mai mare asupra performanţelor întreprinderii.

Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic, conjunctura economiei naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori, datorită conţinutului favorizant sau defavorizant, potavea un impact major asupra iniţiativelor antreprenoriale. Unul dintre factorii importanţi care încorporează atât factori interni, cât şi factori externi este stakeholderul.

Stakeholderii cuprind atât elemente interne (proprietari, manageri, salariaţi, sindicate), cât şi elemente externe (bănci, furnizori, clienţi, administraţie publică). Stakeholderi au impact semnificativ asupra activităţii antreprenoriale, însă putem spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin spiritul său antreprenorial. Întreprinzătorul este fermentul care declanşează activitatea antreprenorială, fără acesta toţi ceilalţi factori fiind inerţidin punct de vedere antreprenorial.

Factorii (variabilele) care determină indivizii să devină întreprinzători, conform teoriei antreprenoriale, sunt:

  1. variabila de situaţie;
  2. variabila psihologică;
  3. variabila sociologică;
  4. variabila economică.

a. Variabila de situaţie este explicată prin schimbările de natură pozitivă sau negativă ce pot interveni însituaţia actuală a individului. Printre schimbările negative se pot exemplifica: transferul unei persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă, concedierea unor colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbările pozitive pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea prietenilor de a iniţia o afacere pe cont propriu.

b.Variabila psihologică – predispoziţia individului pentru acţiunea de a întreprinde o afacere, determinată şi de trăsăturile personalităţii lui care pot face din nevoia de independenţă lucrul cel mai important pentru el.

c. Variabila sociologică – prin încrederea persoanei în a întreprinde o afacere, alături de experienţa profesională, variabila sociologică poate stimula un individ să devină întreprinzător. Aceste trei variabile pregătesc o persoană să treacă de la stadiul de întreprinzător potenţial la stadiul de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi de variabila economică.

d. Variabila economică – este decisivă pentru transformarea unei persoane în întreprinzător efectiv şi este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare (spaţiu, maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate).

Factorii de succes:

fig.2   fig.3

Definiția antreprenoriatului și etapele procesului antreprenorial

Majoritatea cercetărilor economice, psihologice şi sociologice punctează faptul că spiritul antreprenorial este un proces şi nu un fenomen static.

Antreprenoriatul:

  • este generat de o atitudine care se transformă într-un comportament (nu o ocupație sau o profesie);
  • presupune un proces complex (nu un act izolat) prin care unul sau mai mulți indivizi se unesc într-un set unic de resurse pentru a crea valori şi a explora  oportunităţile existente în mediu, în scopul obținerii de venituri.

Antreprenoriat = inovație

Inovaţia este finalitatea posibilă a unei invenţii, punerea în aplicare a acesteia, un process complex prin care noile idei tehnologice văd lumina, graţie unei “comercializări” adecvate.

Antreprenorul:

  • este persoana care identifică o oportunitate de afaceri, își asumă responsabilitatea inițierii acesteia și apoi obține resursele necesare pentru începerea activității.
  • procesul se continuă prin preocuparea continuă pentru dezvoltarea unei afaceri, indiferent de dimensiunile sau profilul de activitate.

Procesul antreprenorial conține 7 etape:

fig.4

Procesul ne ajută să ne creăm un itinerariu mintal, logic prin care ne putem planifica, executa, controla şi valida demersurile viitoare. Putem raţionaliza şi descoperi un fir logic de acţiune, sustenabil.

Cursul de față va tratata doar primele 4 etape, până la implementarea conceptului de business.

Identificarea caracteristicilor antreprenoriale

Văzut ca un proces, antreprenoriatul nu mai este perceput ca fiind caracteristic numai persoanelor cu un anumit grad de cunoştinţe în economie sau ca un dat genetic. Dimpotrivă, ca orice proces, şi acesta poate fi deprins, învăţat şi aplicat de oricare dintre noi.

Un antreprenor are:

  • inițiativă;
  • voință;
  • originalitate;
  • răbdare;
  • calificarea și/sau experiența în domeniul afacerii;
  • viziune;
  • curaj.

Un antreprenor nu are neapărat:

  • studii superioare;
  • studii economice;
  • anumită vârstă;
  • gen;
  • un profil anume;
  • înzestrare;
  • avere.

Antreprenoriatul reuneşte categorii eterogene de oameni, din toate clasele sociale. Toţi aceşti întreprinzători au, însă, câteva caracteristici comune:

  • disponibilitatea de a-şi asuma riscuri;
  • dorinţa de a acţiona independent de un angajator;
  • puterea de a realiza mai multe task-uri simultan;
  • capacitatea de a face faţă unei alerte permanente;
  • abilităţi superioare de înţelegere, planificare şi execuţie;
  • capacitatea de a dezvolta relaţii de lucru cu colaboratori din diverse medii profesionale;
  • putere decizională şi discernământ în prioritizarea acţiunilor;
  • rezistenţa fizică şi psihică pentru a susţine un efort prelungit;
  • puterea de previziune, mobilitatea şi rezistenta la schimbare.

Calităţile necesare întreprinzătorului:

1. Spiritul de iniţiativă – de multe ori acest spirit este evident în viaţa de zi cu zi. El poate să însemne o idee nouă înrezolvarea problemelor vechi, un drum mai drept şi mai sigur pentru atingerea ubui obiectiv.

2. Dorinţa de a face – este complementară spiritului de iniţiativă. Ideile valoroase trebuie puse în practică şi valorificate.

3. Capacitate organizatorică – o calitate necesară pentru a putea organiza eficient o activitate şi pentru utilizareaeficientă a resurselor limitate: bani, forţă de muncă, timp disponibil.

4. Putere de decizie – presupune cunoaşterea posibilităţilor reale de a fi încrezători în forţele proprii sau în cele alecolaboratorilor.

5. Capacitatea de a-şi asuma riscuri – este în strânsă interdependenţă cu puterea de decizie pentru că orice decizieînseamnă asumarea unor riscuri. Întreprinzătorul are încredere în sine şi îşi asumă riscuri calculate.

6. Capacitatea de a fi lider – presupune existenţa unei puteri de a influenţa oamenii.

7. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi personale.

8. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind obţinerea rezultatelor dorite.

9. Materialism - banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor.

10. Flexibillitate - se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.

Byron Williamson apreciază că cea mai mare parte a întreprinzătorilor care au reuşit în afaceri au următoarele trăsături comune:

  • sănătate fizică şi mentală bună şi posibilitatea de a depune eforturi prelungite;
  • Capacitatea de a identifica rapid soluţii în rezolvarea problemelor dificile;
  • Capacitatea de a aborda global situaţiile şi de a integra detaliile în aceste obiective globale;
  • Încrederea în sine;
  • Perseverenţa;
  • Dorinţa de a conduce şi de a controla propria afacere concomitent cu asumarea de responsabilităţi maxime;
  • Realismul, acceptarea realităţii şi abordarea problemelor în mod pragmatic;
  • Gustul moderat al riscului, pe baza calculului consecinţelor deciziilor adoptate în vederea realizăriiobiectivelor;
  • Prudenţa;
  • Capacitatea moderată de delegare a autorităţii, fiind „singurul stăpân” îşi determină singur obiectivele;
  • Stabilitate emotivă, capacitatea de a gestiona corect tensiunile ce apar în cadrul unei firme.

Trăsăturile personale ale celor care devin întreprinzători au fost grupate în trei categorii-

  • Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes:

o    dorința de asumare a riscului;

o    dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus;

  • Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes: lăcomia, necinstea, acţiunile pripite, neîncrederea în oameni, necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri poate duce la faliment.
  • Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri: vârsta, sexul, starea civilă, nivelul de educaţie, religia.

Explicitarea diferenţelor dintre antreprenor, manager și leader

Antreprenor = manager = lider

Noţiunea de ,,antreprenor’’ provine din fr. ,,entreprendre’’: a întreprinde, a se implica în crearea unui lucru, a se angaja în ceva care nu există în acea formă. De cele mai multe ori, el este tot una cu acționarul (patronul) afacerii.

Managerul face parte din top-management, uneori fiind tot una cu acționarul, dar nu este o regulă, el putând fii angajat al antreprenorului. Managerul este persoana care are cunoştinţele şi talentul necesar pentru a valorifica profitabil resursele umane, financiare şi materiale ale unei organizaţii etc. Managerul desfăşoară o activitate specifică domeniului care corespunde profilului organizaţiei şi poziţiei ierarhice pe care o ocupă având caracteristici psihologice impuse de personalitatea sa. Astfel, managerul poate fi un model pentru unii salariaţi, adoptă un stil propriu de conducere, dezvoltă o anumită cultură managerială etc.

Managerii sunt persoane care deţin, în cadrul organizaţiilor, funcţii de conducere ce implică atribuţii de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activitatea lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane. Managerii trebuie să posede anumite calităţi, care să le permită să desfăşoare activităţi de conducere, să influenţeze acţiunile altor oameni şi să obţină rezultate prin activităţile acestora. În acelaşi timp, managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, ştiinţifică, oreală capacitate de a conduce şi talent organizatoric.

Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oameni să acţioneze. Liderul este o persoană carismatică care are capacitatea de a motiva personalul, de a însufleți organizația. El este în principiu și un bun manager, dar nu neapărat și acționarul afacerii.

Liderii:

  • sunt capabili să îi orienteze pe oameni, creând o viziune pe care o comunică acestora;
  • inspiră încredere şi au încredere în ei înşişi;
  • au suficientă experienţă pentru a privi greşelile drept o altă distragere de la drumul către succes;
  • îi fac pe oamenii să se simtă mai puternici în preajma lor. Oamenii se simt mai competenţi şi mai încrezători în ei înşişi, găsind astfel munca mai interesantă şi mai provocatoare.

Liderii de succes acordă o mai mare importanţă anumitor activităţi de conducere precum planificarea sau instruirea oamenilor și mai multă încredere subalternilor, fiind mai puternic orientaţi către oameni.

Activitatea de management presupune leadership, fiind mai complexă decât acesta din urmă care este limitat şi determinat de caracteristicile personale ale leaderului, cunoştinţele acestuia, climatul din organizaţie şi mediul de afaceri.

Cariera şi educaţia antreprenorială

John Miner identifică patru tipuri de întreprinzători, în funcţie de caracteristicile psihologice şi cunoştinţele deţinute de aceştia:

1. Întreprinzătorul performant personal:

  • dedică mult timp afacerii;
  • are încredere în propria persoană;
  • învaţă cât mai mult despre propria afacere pe care o derulează;
  • folosesc tehnici de planificare;
  • reacţionează foarte rapid la schimbările mediului;
  • au o mare capacitate de a rezolva problemele;
  • în situaţii de criză se descurcă foarte bine.

2. Întreprinzătorul „supervânzător”:

  • are mereu preocuparea de a vinde;
  • se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde;
  • niciodată nu renunţă să vândă;
  • apelează la alte persoane pentru a dirija afacerile curente ale firmei;
  • pune mare accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

3. Întreprinzătorul – manager:

  • deţine calităţi şi pregătire manageriale apreciabile;
  • conduce proprii angajaţi şi se străduieşte să dezvolte o firmă de dimensiuni cât mai mari;
  • îşi alocă timpul şi resursele pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele sale;
  • încurajează angajaţii să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadtul companiei;
  • pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei culturi organizaţionalespecifice firmei.

4. Întreprinzătorul expert, generator de idei:

  • deţine cunoştinţe vaste într-un domeniu pentru a fi considerat expert
  • deţine libertatea de a inova şi de a-şi implementa propriile idei
  • acordă atenţie atragerii de persoane care au calităţi complementare lui, pentru a finaliza noua idee;
  • îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa o idee nouă.

Mituri despre antreprenori:

Mitul 1 – Antreprenorii se nasc, nu se fac.

Mitul 2 – Oricine poate începe o afacere.

Mitul 3 – Antreprenorii sunt jucători de noroc.

Mitul 4 – Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei.

Mitul 5 – Antreprenorii sunt proprii lor şefi şi sunt complet independenţi.

Mitul 6 – Antreprenorii lucrează mai mult şi mai greu decât managerii din companiile mari.

Mitul 7 – Antreprenorii au de a face cu un stres imens şi plătesc un preţ mare pentru succes.

Mitul 8 – Începerea unei afaceri este riscantă şi deseori se termină cu eşec.

Mitul 9 – Banii sunt ingredientul cel mai important în demararea unei afaceri.

Mitul 10 – Antreprenorii ar trebui să fie tineri şi energici.

Mitul 11 – Antreprenorii sunt motivaţi doar de căutarea succesului financiar.

Mitul 12 – Antreprenorii vor să aibă control şi putere  asupra celorlalţi.

Mitul 13 – Dacă un antreprenor este talentat, succesul  va apărea într-un an sau doi.

Mitul 14 – Orice antreprenor cu o idée bună poate să strângă capital pentru o afacere.

Mitul 15 – Dacă un antreprenor are destul capital de început, el sau ea nu poate da greş.

Concluzie: nu există afaceri identice sau un profil ideal al antreprenorului.

Motivarea antreprenorilor

Motivaţia reprezintă procesul de alocare a energiilor pentru a maximiza satisfacerea nevoilor. Motivarea poate fi individuală sau de grup.

De ce îşi doresc oamenii o afacere proprie?

  • Situaţie financiară mai bună;
  • Siguranţa locului de muncă;
  • Independenţă;
  • Controlul destinului;
  • Putere şi influenţă;
  • Program de lucru flexibil;
  • Spiritul de aventură, gustul pentru risc;
  • Oportunităţi de dezvoltare profesională;
  • Calităţi antreprenoriale;
  • De a fi propriul ,,boss’’;
  • Poveşti de succes.

Rolul modelelor ca suport în procesul antreprenorial

Poveștile de succes sau eșecurile marchează mulți antreprenori. De obicei, lipsa de experiență sau cunoștințe antrenează în depistarea și preluarea unor elemente din alte afaceri, adaptându-le propriei afaceri. Acest lucru nu e neapărat corect sau greșit. Atenție însă, deoarece nici o afacere nu e identică datorită mediului extern îndeosebi.

Multi antreprenori cauta modele pe baza carora sa se auto-formeze, din experienta carora sa invete, din greselile carora sa extraga informatii utile.

  • J.K. Rowling

J.K.Rowling este autoarea seriilor Harry Potter si una dintre cele mai faimoase si bogate femei din lume. Autoarea cartilor a parcurs un drum sinuos pana in punctul in care a ajuns sa fie recunoscuta ca o scriitoare de marca, ca o scenarista de top.

J.K. Rowling a redactat prima carte din seria Harry Potter in anul 1995 si nu mai putin de 12 edituri i-au refuzat manuscrisul. In tot acest timp, autoarea trecea printr-un proces dificil de divort si era proaspata mamica. J.K. Rowling supravietuia din ajutoarele de stat si sprijinul ei principal, mama ei, tocmai decedase. Chiar si asa, autoarea a perseverat si a continua sa munceasca in contul proiectului in care a crezut pana la final.

  • Steve Jobs

Steve Jobs probabil ca este unul dintre cele mai graitoare exemple de antreprenor de succes. Steve Jobs a fost o persoana care a perseverat in continuu, un antreprenor care a trecut prin experiente destul de dificile pana la finalul sau glorios.

Antreprenorul a pornit afacerea Apple la varsta de 20 de ani, in garajul parintilor sai. Dupa ce compania a ajuns in pragul succesului, comitetul de directori ai companiei au decis sa il inlature pe Steve Jobs si acesta a ramas somer. Mai tarziu, Jobs a fondat compania NeXT si Pixar

  • Marius Ghenea

Marius Ghenea este antreprenorul mereu dinamic ce construieşte branduri rapid, investeşte în afaceri profitabile pe care le vinde apoi cu milioane de euro: Flamingo, Flanco, FIT, accessNET, Idilis, PCfun.ro, PCGarage.ro, Electrofun.ro, VikingProfil, ShopIT.ro, Casia, Orbital, Testa Rossa România, Online Fashion Group, GasOil Service, predă cursuri de business, este unul dintre puţinii business-angels din România,face parte din “juriul” emisiunii “Arena Leilor” de pe TVR2 şi a lansat recent prima sa carte intitulată “Antreprenoriat”.

Marius are o avere estimată de Forbes România la 20 milioane de euro şi este o persoană echilibrată care trasează o graniţă “invizibila” între muncă şi viaţa personală. A absolvit Facultatea de Electronică şi Telecomunicaţii, a Universităţii Politehnice Bucureşti, secţia “Inginerie electronică industrial” şi are un CV unde regăsim o activitate profesională, de business şi una socială, personală, impresionante.

Încă de pe băncile facultății a lucrat în turism și repara calculatoare în căminul unde locuia. La terminarea facultății, în 1990, a lucrat un an la o întreprindere de stat ca inginer. Anul următor, a lansat prima afacere împreună cu doi colegi de facultate, formând o echipă cu resurse și abilități complementare, cu o viziune comună.

Studiu de caz

  • Gândește-te ce te motivează în inițierea unei afaceri?
  • Studiu de caz:

Mircea Scărlătescu deține un magazin online de flori și transport flori la comandă în București – FloriLaBucuresti. Este este și cofondatorul Fit Your Business, care a luat naștere în 2003. Pe lângă FloriLaBucuresti.ro, firma a mai dezvoltat și alte două proiecte: termopane.com, care a fost și primul lansat, urmat de FloriLaBucuresti, și imobiliare-rezidentiale.ro. Cele trei proiecte au luat naștere în urma unor experiențe directe. Inițial, ideile celor patru parteneri au fost mai multe, dar în final, doar cele mai sus menționate au rămas. Primul lansat a fost cel cu termopanele. Termopane.com este portalul numărul 1 în domeniul promovării firmelor specializate pe segmentul producției și comercializării de tâmplărie cu geam termopan. Imobiliare-Rezidentiale.ro este cel mai mare portal de promovare a ofertelor de apartamente noi din București și zonele adiacente. Prezintă oferta de apartamente noi din toate zonele Bucureștiului oferind funcții de comparare cu alte oferte din aceeași zona dar și posibilitatea localizari geografice a ofertelor precum și a punctelor de interes din apropierea ansamblurilor rezidențiale.

Totuși, uitându-ne la proiecte, sunt din domenii complet diferite. Ce au în comun imobiliarele, termopanele și florile? Mircea spune că toate au venit firesc, de la sine: “Povestea cu imobiliarele chiar este simpatică. Ascultam noi radioul într-o zi și am auzit un spot în care era prezentat un proiect imobiliar aflat în Popești Leordeni, ca fiind la 5 minute de Piața Unirii. Ne-a amuzat teribil și în același timp întristat, și am zis că trebuie să facem și noi ceva care să ofere ceva nou. Astfel, noi am fost printre ultimii care am aparut, preluăm modele din afară și am fost primii care am introdus localizarea pe hartă, să îți fie mai ușor când te uiți, să localizezi și mai ales, să vezi reperele din jur. La proiectul cu flori, lucrurile au stat puțin altfel. Odată cu plecarea foarte mare a românilor în străinătate, am simțit ca este nevoie de o oferta de genul acesta și am creat-o. Apoi, ne-am axat pe oamenii care nu au timp să se ducă să caute flori, sunt ocupati și atunci e foarte simplu să comande online. De fapt, asta este o nișă bazată pe comanda în străinătate, pentru oameni care au venituri mari. Noi oferim livrări intr 09-19:00, deci suntem de dimineața și până seara la dispoziția clienților, și livrăm și în weekend.”

Pierre Omidyar este fondatorul eBay, persoana care a venit cu o soluție perfectă pentru multe dintre problemele persoanelor de pretutindeni. Efortul de a scăpa de lucrurile vechi și nefolositoare, care ocupă spațiu și în momente astringente de nevoie de bani a fost rezolvat prin lansarea website-ului eBay. De asemenea, căutarea de obiecte second-hand sau chiar noi, obiecte de colecție, obiecte rare sau unicat a fost rezolvată prin această afacere de succes. Pierre Omidyar și-a văzut afacerea dezvoltându-se în majoritatea sa prin marketing-ul „din-gura-in-gura”.

Manager de proiect

Cât de priceput ești în a gestiona un eveniment, un concediu, o escapadă cu prietenii la munte, renovarea unei case sau un proiect în cadrul companiei tale? Managementul reprezintă o competență aparte, care trebuie formată prin cunoaștere și experiență continuă.

Trainingul se adresează tuturor celor care doresc să acumuleze cunoţiinţe și abilităţi în domeniul managementului de proiect. În special, trainingul se va axa pe conceperea şi implementarea proiectelor finanţate atât din domeniul public cât și din cel privat. Cursul va trata modalităţile de redactare a unui proiect şi mai ales tehnicile managerilor de a asigura un bun control asupra proiectelor. 

În urma cursului, vei putea să:

  • concepi și  să planifici un proiect de orice fel, în orice context;
  • coordonezi eficient diferite tipuri de resurse (umane, materiale, financiare, de timp etc.) implicate în proiectul tău;
  • organizezi, monitorizezi, controlezi și să conduci proiecte de succes;
  • gestionezi riscul și să propui măsuri de redresare a proiectului pentru atingerea obiectivelor și rezultatelor propuse. 

Cursul are 7 module, fiind structurat pe etapele principale ale desfășurării unui proiect, în general:

Modul 1 - Generalități. Specificul proiectelor. Faze ale proiectului. Analiza realizării proiectului și designul propunerilor de finanțare

Vei afla ce este un proiect, care sunt elementele sale definitorii,  fazele sale și utilizarea unor metode de MP, precum Analiza stakeholder-ilor, Arborele problemelor, Arborele obiectivelor, Analiza strategiei, Matricea Logică, Analiza SWOT. Metodele sunt însoțite de scheme și exemple concrete.

Modul 2 - Planificarea activităților și resurselor proiectului

Elaborarea oricărui proiect presupune planificare și organizare. În acest sens, vei învăța să utilizezi practic diferite metode de planificare a activităților în timp, precum Structura Detaliată a Activităților (SDA), Diagrama Gantt, Metoda Pasului Critic, Diagrama PERT etc. De asemenea, vei cunoaște mai multe tehnici de organizare: managementul prin termenul de finalizare,  managementul prin jaloane, managementul piramidal, organizarea matriceală.

Modul 3 - Bugetul proiectului. Gestiunea utilizării costurilor

Bugetul este unul din punctele esențiale ale oricărui proiect. Vei dobândi cunoștințe pentru  întocmirea unui buget corect, realist, precum și sfaturi pentru gestionarea costurilor şi pentru stabilirea compromisurilor adecvate cost - timp - calitate. Vei deprinde ce tipuri de buget să utilizezi funcție de specificul proiectului tău.

Modul 4 - Proceduri de achiziții pentru proiect

Achizițiile reprezintă un capitol destul de evitat, în general. Pentru beneficiarii publici, este detaliată OUG 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziție publică, a contractelor de concesiune de lucrări publice și a contractelor de servicii, în timp ce pentru beneficiarii privați, sunt explicate câteva etape și proceduri uzuale de achiziții.

Modul 5 - Managementul riscului

Managementul riscurilor nu elimină riscurile, ci oferă cea mai bună şansă să derulezi cu succes proiectul în ciuda incertitudinilor ce intervin dintr-un mediu în schimbare. Modulul te va ajuta să identifici riscurile, să le cuantifici și să evaluezi gradul lor de influență, cum să le controlezi și cum să dezvolți un plan de prevenție și redresare.

Modul 6 - Managementul echipei, comunicării și calității proiectului

Selecția, instruirea, coordonarea și motivarea membrilor unei echipe de proiect sunt task-urile care dau cele mai multe bătăti de cap unui Manager de proiect. Vei deprinde cum să distribui sarcinile și responsabilitățile funcție de atuu-urile fiecărui membru al echipei, folosind câteva metode ingenioase.

Modul 7 - Monitorizarea, ajustarea și evaluarea proiectului

Nu există un management de proiect riguros fără 5 activități complementare: evaluare inițială, monitorizare, raportare, evaluare continuă, evaluare finală. Pentru a afla ce presupune fiecare, dispui de către un model concret, care poate fi adaptat proiectului tău.

Verifică-ți cunoștințele!

BONUS 2 modele Plan de afaceri:

  • Model de structură a unui plan de afaceri pentru o firmă start-up
  • Model de structură a unui plan de afaceri pentru o firmă existentă

Generalități

În România, necesitatea formării de specialiști în managementul proiectelor a apărut recent, fiind determinată de doi factori. Pe de o parte pătrunderea programelor Uniunii Europene, Băncii Mondiale și a altor organisme internaționale care sprijină integrarea țării noastre în structurile internaționale. Pe de altă parte, dezvoltarea companiilor multinaționale, care promovează organizarea flexibilă, prin intermediul proiectelor.

În opinia unor specialisti în domeniu, la baza formării profesionale a unui manager de proiect trebuie să se afle trei elemente, si anume: specializare într-o anumită industrie, urmarea unor cursuri de profil, post-universitare, și experiența. Aparent, rolul managerului de proiect ar trebui să fie ușor de descris. Dar provocarea în înțelegerea rolurilor și responsabilităților legate de managementul de proiect este că acestea sunt diferite de la o companie la alta.

Managerul de proiect este cel care gândește proiectul din faza sa incipientă, îl formulează atunci când necesitatea acestuia îi apare ca fiind evidentă, îi stabilește obiectivele și apoi asigură implementarea acestuia. Coordonarea unui proiect nu determină însă crearea aptitudinilor manageriale necesare, iar experiența stiințifică sau o funcție administrativă nu sunt neapărat garanții în această direcție.

Atunci când managerul nu este capabil a înțelege modul de operare al diversilor participanți, deci nu poate aprecia corect calitatea și metodele de lucru ale celor angajați în proiect, este mai bine să-l încredințeze altcuiva. De cele mai multe ori, managerul de proiect se confundă cu liderul proiectului, ceea ce nu este de dorit. Dacă în plan motivațional și personal această confuzie poate fi benefică, nu trebuie uitat că managerul este în primul rând responsabilul principal al asigurării comunicării membrilor echipei, atât pe orizontală cât și pe verticală. Asumarea rolului de lider este limitativă din punctul de vedere al comunicării si poate provoca cele mai grave disfuncții. Pe de altă parte, lipsa delegării competențelor, din dorința asigurării imaginii de lider, va duce inevitabil la erodarea prestigiului, la oboseală si la apariția tot mai frecventă a erorilor manageriale.

În general, managerul de proiect este responsabil pentru succesul general al proiectului. În unele companii, poziția se poate numi Coordonator de Proiect, Lider de Echipă; aspectul cheie este că acesta reprezintă persoana responsabilă pentru asigurarea succesului proiectului. Managerul de proiect este responsabil cu toate activitatile care se desfășoară și care privesc bunul mers al activităților legate de proiect. Dacă proiectul începe și descoperi mai târziu că sfera de cuprindere nu este clarificată, managerul de proiect este răspunzător. Daca proiectul pune în aplicare un plan de lucru slab, managerul de proiect este răspunzător.

Definirea proiectului înseamnă înțelegerea si obținerea acordului asupra obiectivelor generale, conținutului, riscurilor, abordării, bugetului etc. Include de asemenea și definirea sau adoptarea unor proceduri specifice de management de proiect care vor fi utilizate în managementul proiectului.

Managerul de Proiect nu este un simplu executant de activități, el trebuie să înțeleagă obiectivele de business care au generat proiectul, pentru a putea lua decizii relevante pe parcursul fiecarei etape. Experiența arată că abordarea strict tehnică a managementului de proiect poate conduce în cel mai bun caz la realizarea unor produse sau servicii performante, dar care nu neapărat îndeplinesc strategia de afaceri a organizației. Așa numitul “business awareness” tinde să devină un criteriu de selecție foarte important la alegerea unui manager de proiect, motiv pentru care toate abordările moderne subliniază necesitatea ca managerul de proiect să posede cunostințe si abilități în managementul general al afacerilor. Tot în această etapă managerul de proiect trebuie să identifice participanții la proiect si așteptările acestora.

Există numeroase opinii în ceea ce priveste rolul managerilor. Cu toate acestea, marea majoritate a specialistilor au identificat câteva roluri de bază:

  • exercitarea leadershipului și a autorității;
  • monitorizarea și diseminarea informațiilor;
  • adoptarea deciziilor și soluționarea conflictelor.

Conducerea unui proiect solicită un ansamblu de calități si competențe, și anume:

  • managerul de proiect trebuie să fie familiarizat cu tehnicile și metodele de management al proiectelor;
  • fondurile destinate proiectului vor fi utilizate într-o manieră care maximizează beneficiile proiectului;
  • stimulează relațiile de cooperare între membrii echipei și între stakeholderi;
  • identifică riscurile si acționează într-o manieră ce limitează efectele acestora asupra proiectelor.

Sarcina managerului de proiect este una foarte dificilă si stresantă. Se spune că managerii de proiect sunt relaxați fie când sunt în asteptarea unui nou proiect, fie când proiectul actual se îndreaptă fără cale de întoarcere către reușită. Fără îndoială, ei exercită o influență puternică atât asupra orientării, cât și asupra succesului proiectului. Pentru a-și putea exercita rolul, managerii trebuie să aibă capacitatea de a:

  • conduce - o echipă de persoane deosebit de competente;
  • comunica - cu orice persoană implicată în realizarea proiectului;
  • motiva - echipa de proiect, furnizorii și subcontractanții;
  • negocia - soluții eficiente pentru a atenua conflictele cauzate de contradicția dintre cerințele proiectului si dorințele stake-holderilor.

Aceste calități sunt necesare conducătorului de proiect, indiferent dacă proiectul are o mare amploare sau nu, dacă se referă la o sarcină de serviciu sau casnică, dacă costurile implicate sunt mari sau mici.

Specificul proiectelor

Ce este un proiect?

Conform Dicționarului Explicativ un proiect poate fi:

  1. Plan prin care se intenționează realizarea unor acțiuni viitoare.
  2. Text inițial al unui plan de activitate socială care urmează să fie discutat, completat, aprobat și apoi pus în aplicare.

Fiecare proiect are un scop, resurse, activități, buget și o durată de timp prestabilită. De asemenea fiecare proiect implică un element de risc. Proiectele sunt colective, fiind produsul unei munci colective ale unei echipe de proiect.

Calitatea unui proiect este definită de următori trei factori:

  • Relevant - proiectul îndeplinește nevoi demonstrate și cu o prioritate ridicată.
  • Fezabil – proiectul este bine elaborat și va furniza beneficii durabile pentru grupurile țintă.
  • Eficient și bine gestionat - proiectul livrează beneficiile anticipate și este bine gestionat.

Altă definiție larg acceptată, cuprinsă în Project Cycle Management Guidelines, spune că „Un proiect reprezintă o serie de activități care urmăresc atingerea unor obiective clar specificate într-un anumit interval de timp și cu un buget definit. De asemenea, un proiect ar trebui să aibă:

  • factori interesați clar identificați, inclusiv grupul țintă primar și beneficiarii finali;
  • coordonare, un management și aranjamente financiare clar definite;
  • un sistem de monitorizare și evaluare (pentru a susține un management performant);
  • un nivel adecvat de analiză financiară și economică, ce indică faptul că beneficiile proiectului vor depăși costurile acestuia.”

O distincție clară trebuie făcute între conceptul de proiect și program. Un program reprezintă „o serie de proiecte ale căror obiective contribuie împreună la îndeplinirea unui obiectiv general comun, la nivel de sector, țară sau la nivel muti-național”. Un program poate:

  • să acopere un întreg sector;
  • să se focalizeze pe o anumită parte a unui sector;
  • să fie un „pachet” de proiecte cu o focalizare/temă comune;
  • să definească ceea ce este în esență doar un proiect mare cu un număr de componențe diferite.

Fiecare program este susținut și încadrat de o politică (ex. politica de dezvoltare regională, politica de dezvoltare a firmei, etc).

fig.5

Managementul proiectului este implementarea planului/ideii, realizarea activităților stabilite anterior prin utilizarea rațională a resurselor materiale, umane și financiare, iar toate acestea trebuie să se finalizeze cu atingerea scopului proiectului în orizontul de timp fixat.

Ceea ce deosebește managementul de proiect de alte genuri de management este faptul că se concentrază în totalitate pe un anume rezultat final și că, în momentul în care se realizează acest rezultat, proiectul încetează să mai fie necesar și i se pune capăt.

Orice proiect se execută pentru cineva, beneficiarul direct al proiectului, clientul.  Clientul poate fi definit ca cineva care are următoarele caracteristici:

  1. Impune în mod legitim cerințele referitoare la proiect.
  2. Beneficiază de foloasele pe care le aduce proiectul, odată terminat.
  3. Deține în mod oficial un rol în aprecierea reușitei proiectului, odată ce acesta e terminat.

Faze ale proiectului

Activitatea managerului de proiect se desfășoară în șase faze care reprezintă etapele ciclului unui proiect:

fig.6

  1. Programare – programarea constă în stabilirea liniilor directoare şi principiilor de cooperare pe baza analizării problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale companiei şi ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile de pe piață, precum şi de acţiunile potențialilor finanțatori.
  2. Identificare – se analizează problemele, nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie aprofundate. Rezultatul îl reprezintă decizia asupra oportunității de a continua studiul pentru idea de proiect aleasă.
  3. Formulare – Se analizează aspectele importante ale ideii de proiect și se elaborează planuri detaliate de implementare a activităților ce urmează a fi realizate în cadrul proiectului, incluzând cadrul logic cu indicatori privind rezultatele așteptate și impactul proiectului. Rezultatul final îl constituie decizia de a propune sau nu proiectul spre finanțare.
  4. Finanțare – propunerea de finanțare se completează și se supune analizei unui comitet intern sau extern competent pentru a se lua decizia de a finanța sau nu proiectul. Rezultatul final îl constituie obținerea sau nu a finanțării.
  5. Implementare – resursele planificate, disponibile pentru implementarea proiectului sunt utilizate pentru îndeplinirea obiectivelor și a scopului propus. Evoluția proiectului este monitorizată pentru realizarea evetualelor corecții necesare pe durata de implementare.
  6. Evaluare - scopul evaluării este de a determina relevanţa atingerii obiectivelor propuse, a dezvoltării eficienţei, eficacităţii, determinării impactului şi durabilităţii proiectului. O evaluare trebuie să furnizeze informaţii credibile şi utile, permiţând incorporarea lecţiilor învăţate în procesul luării deciziilor, atât din perspectiva beneficiarilor, cât şi a finanţatorilor. Evaluarea poate fi făcută în perioada de implementare (“evaluare intermediară”), la sfârşit (“evaluare finală”) sau după perioadade implementare (“ex-post evaluare”), fie pentru a ajuta la o mai bună conducere a proiectului, fie pentru a trage învăţăminte utile pentru viitoare proiecte/programe. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program, iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv implementare, a unor proiecte similare viitoare

În aceste faze ale proiectului se regăsesc toate din cele 5 funcții ale managementului: Planificare, Organizare, Antrenare, Decizie și Control.

Analiza realizării proiectelor și designul propunerilor de finanțare

Un proiect are următoarele elemente:

fig.7

Scopul și obiectivele specifice ale unui proiect trebuie să fie formulate pe baza analizelor inițiale, realizate în etapa premergătoare implementării proiectului. În formularea obiectivelor și a scopului proiectului se recomandă utilizarea abordării logice.

Abordarea logică are două etape:

  1. Etapa de analiză, care conține patru elemente principale:

a) analiza părților interesate, în cadrul căreia sunt identificate și analizate părțile interesate de realizarea respectivului proiect;

Factorii interesați (stakeholders) sunt definiți ca persoane, grupuri de persoane, instituții, organizații profesionale, companii, etc, care pot avea o legatură, directă sau indirectă cu proiectul sau programul respectiv. Pentru a maximiza beneficiile sociale și instituționale ale proiectului sau programului și minimiza impactul negativ, în cadrul analizei factorilor înteresați se identifică toți acei factori care ar putea influența implementarea acestuia, fie pozitiv, fie negativ.

tab.1 b) analiza problemelor, în cadrul căreia se identifică problemele cheie, constrângerile și oportunitățile existente, cauzele și efectele problemelor;

O metodă eficientă de analiză a problemelor este și Arborele problemelor. Acesta ajută la formularea corectă a obiectivelor prin identificarea problemei majore și a problemelor care influențeză această prpblemă majoră.

Schemă Arborele problemelor:

fig.8

c) analiza obiectivelor, în cadrul căreia se dezvoltă practic soIuțiile pentru îmbunătățirea situației existente, pentru rezolvarea problemelor identificate în timpul analizei problemelor. De asemenea, aici se identifică mijloacele cu ajutorul cărora pot fi atinse obiectivele, respectiv efectele (impactul) pe care îl va avea atingerea obiectivelor stabilite;

Pe scurt, scopul este rezolvarea unei probleme identificate. Problema focală identificată în etapa de analiză va deveni scopul proiectului. Scopul este o propoziție - frază care descrie imaginea unui viitor posibil pentru care trebuie să lucrăm. Scopul nu trebuie menționeze date specifice sau activități. El nu trebuie schimbat pe parcursul derulării proiectului, întrucât acest fapt ar determina schimbări drastice ale proiectului în ansamblu.

Din aceastperspectiv, definirea obiectivelor proiectului capătă o importanță­majoră, pentru că în funcț­ie de acestea ne stabilim strategia și metodele folosite. Conform teoriei manageriale, obiectivele trebuie să fie de tipul “SMART”:

  • Specifice – pentru a defini foarte clar ceea ce va fi realizat.
  • Măsurabile – rezultatul ob­inut trebuie săpoatăfi măsurat.
  • Abordabil/de Atins – obiectivul în cauză poate fi atins în condițiile proiectului, de către organizația sau persoana care este responsabilă de realizarea lui.
  • Realiste – pentru a putea fi îndeplinite.
  • Timp precizat – stabilirea unui interval de timp realist pentru a le realiza.

Schemă Arborele obiectivelor:

 fig.9

d) analiza strategiilor, în cadrul căreia se identifică posibiIitățiIe de atingerea a obiectivelor (strategii) și este selectată cea mai potrivită dintre ele.

Având Arborele obiectivelor, încercați să selectați doar acele obiective care sunt în concordanță cu ideea de proiect. Obiectivele care nu sunt proxime ideii de proiect se consideră în afara strategiei.

Acest pas presupune:

  • Stabilirea unor criterii clare pentru alegerea strategiei.
  • Identificarea diferitelor strategii posibile pentru îndeplinirea totală sau parțială a obiectivelor selectate pentru proiect.
  • Alegerea strategiei proiectului.

Grupurile de obiective înrudite, grupate pe vertical, din “arborele obiectivelor”, se numesc strategii. Unul sau mai multe dintre aceste grupuri de obiective vor fi selectate ca strategie a proiectului propus. Strategia potrivită se alege în raport de resursele materiale și umane potențial utilizabile pe perioada de implementare a proiectului și pe baza unui număr de criterii, cum ar fi: prioritățile factorilor interesați, șansa de succes, bugetul, relevanța, timpul necesar implementării, contribuţia la reducerea inegalităților, inclusiv a inegalităților de șanse dintre femei și bărbați, etc.

Model Alegerea Strategiei:

 fig.10

Una dintre cele mai eficiente metode de abordare logică este Cadrul Logic sau Matricea Logică. Metoda prezintă rezultatele analizei unor probleme, numită în cele de mai jos “situație problematică” (ex. „Industria ușoară în declin”) astfel încât din aceasta să reiasă într-o manieră sistematică și logică obiectivele proiectului sau programului. Această abordare reflectă relația cauză - efect pentru diferitele nivele ale obiectivelor, identificând totodată modul în care se verifică realizarea acestora și situațiile care pot să influențeze succesul proiectului sau programului.

Realizarea Matricei Logice are ca rezultat rezumarea primei etape într-o schemă logică, ușor de înțeles și care poate fi utilizarea în toate cele 6 faze ale ciclului de proiect.

fig.11

e)  Analiza SWOT

În procesul de elaborare al Analizei SWOT se țin cont de anumite linii de control. Abia după determinarea acestor linii de control se începe elaborarea propriu zisă a analizei. Listele de control se aleg în funcție de proximitatea acestora cu obiectivele și scopul proiectului.

PUNCTE TARI PUNCTELE SLABE
Descriu atributele pozitive, tangibile şi intangibile care ţin de organizaţie, proiect.Punctele tari cuprind atât elemente intangibile, de exemplu legate de echipa (organizaţiei, proiectului) – cunoştinţele în domeniu, educaţia, experienţa, contactele, reputaţia, capacitatea membrilor, precum şi elemente tangibile legate de sursele financiare disponibile, echipamente, canale de comunicare, materiale cu drepturi de autor etc., care aparţin organizaţiei.Punctele forte captează aspectele interne pozitive şi adaugă valoare sau oferă un avantaj în faţa organizaţiilor concurente. Iată câteva exemple de criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării punctelor tari:- Avantajele unei propuneri?- Capacitate? - Avantaje faţă de concurenţă? - Resurse, echipamente, oameni? - Experienţa, cunoştinţe, date, informaţii? - Resurse financiare? Locaţia? - Aspecte inovative? - Calitatea proiectelor derulate, experienţa? Sunt factori care sunt aflaţi sub controlul organizaţiei / echipei de proiect şi care împiedică obţinerea sau menţinerea unui nivel de calitate competitiv. Pentru a le putea identifica mai uşor puteţi răspunde la întrebarea „Ce zone trebuie îmbunătăţite?”Punctele slabe pot include: lipsa de experienţă, resursele limitate, lipsa de acces la tehnologie sau capacitate, portofoliu de proiecte limitat sau inexistent etc.Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea punctelor slabe:- Dezavantajele unei propuneri?- Lipsa capacităţii? - Lipsa avantajelor faţă de concurenţă? - Reputaţia? - Lipsa resurselor financiare? - Propriile puncte sensibile ale organizaţiei? - Termene limita, resurse limitate? - Lipsa unui flux de numerar acceptabil? - Efectele asupra activităţilor principale ale organizaţiei? - Experienţa anterioară în domeniu lipsă sau irelevantă? - Angajamentul scăzut al membrilor?
- Acreditări, recunoaşteri, certificări?- Sistemul de comunicare din interiorul organizaţiei?- Cultura organizaţională?- Conducere, management?- Filosofia şi valorile organizaţiei? - Acreditări, certificări lipsă?- Conducere defectuoasă?- Lipsa unor canale clare de comunicare?- Cultură organizaţională nepotrivită
OPORTUNITĂŢI AMENINŢĂRI
Evaluează factorii atractivi externi care reprezintă elemente de care organizaţia / echipa de proiect poate profita. Aceştia sunt factorii externi organizaţiei / proiectului.Oportunităţile pot fi rezultatul creşterii pieţei, schimbului in stilul de viaţă, rezolvarea problemelor asociate cu situaţii curente, o percepţie pozitivă asupra organizaţiei voastre din partea sectorului neguvernamental, legislaţie favorabilă, existenţa surselor externe de finanţare etc. Dacă este relevant, plasaţi perioade de timp in jurul oportunităţilor. Reprezintă o oportunitate constantă sau este ceva de moment? Cât de importantă este sincronizarea voastră?Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în identificarea oportunităţilor:- Dezvoltarea sectorului?- Lipsa unor organizaţii concurente? - Tendinţele actuale benefice? - Dezvoltarea tehnologică? - Influenţe globale? - Legislaţie favorabilă (de ex. Legea sponsorizării)? - Surse de finanţare pentru domeniul vizat? Ce factori reprezintă potenţiale ameninţări pentru voi? Ameninţările includ factori în afara controlului vostru care ar putea să vă pună strategia de dezvoltare, implementarea proiectului etc. şi chiar şi organizaţia într-o poziţie de risc. Aceştia sunt factori externi - nu aveţi nici un control asupra lor, dar pe care-i puteţi anticipa dacă aveţi un plan de urgenţă care să se ocupe prevenirea şi rezolvarea acestor probleme.O ameninţare este o provocare creată de o tendinţă nefavorabilă. Concurenţa, organizaţiile care îşi desfăşoară activitatea în acelaşi domeniu – existente sau potenţiale – sunt mereu o ameninţare. Alte ameninţări ar putea include creşterea intolerabilă a preţurilor de către furnizori, reglementări guvernamentale, căderi economice, efect negativ al media, retragereade pe piaţă a unui finanţator extern etc. Ce situaţii ar putea să ameninţe eforturile voastre?Cu cât identificaţi mai bine ameninţările potenţiale, cu atât mai mult puteţi să vă poziţionaţi şi să planificaţi proactiv pentru a le răspunde.Iată mai jos câteva criterii care pot fi avute în vedere în momentul identificării ameninţărilor:- Efecte politice? - Efecte legislative? - Efecte ale mediului? - Lipsa surselor de finanţare?

Este important ca în urma realizării Analizei SWOT să se poată argumenta de ce este organizaţia în cauză competentă în rezolvarea problemei enunțate. O analiză clară a problemei duce la o identificare clară a scopului proiectului, iar soluţiile propuse vor rezolva problema.

RECOMANDARE: Utilizaţi în determinarea problemei statistici, analize, studii privind grupul ţintă sau realizaţi voi înşivă astfel de studii.

După definirea clară a problemei, scopului, obiectivelor specifice, grupului țintă (cei afectați de problemă și cei vare vor beneficia de rezultatele proiectului) se trece la următoarea etapă.

  1.  Etapa de planificare, care conține cel puțin următoarele elemente (dar poate fi și mai complexă în funcție de tipul proiectului realizat):

- elaborarea schemei proiectului;

- planificarea în timp a activităților, inclusiv cu determinarea ordinii și duratei lor și împărțirea responsabilităților;

- planificarea resurselor necesare pentru realizarea proiectului (materiale, umane, financiare — buget, know-how).

În această fază se definitivează Cadrul Logic (Matricea Logică), se formulează și se planifică activitățile și resursele.

Finanțarea proiectelor poate fi, așa cum am menționat anterior, atât internă cât și externă. În cazul în care finanțarea este internă organizației, propunerea de finanțare se trimite către biroul de administrare a întreprinderii. Finanțarea externă organizației poate fi din surse diverse, însă cele mai des întâlnite sunt: investitori, fonduri structurale de stat sau europene, băncii sau diverse alte instituții de creditare financiară. Proiectul propunerii de finanțare este de cele mai multe ori de forma unui plan de afaceri.

În general, orice acțiune având drept scop atingerea unui obiectiv trebuie planificată și cu câte ea este mai amplă și mai complicată cu atât mai necesară devine elaborarea unui plan. Acest lucru este valabil și în cazul proiectelor, definite ca acțiuni complexe compuse dintr-un număr, în general mare de activități care se intercondiționează. Conducerea unui proiect în absența unui plan riscă să compromită realizarea lui chiar și în cazurile socotite mai “simple”.

Elaborarea unui proiect este compusă din două faze principale:

  1. Planificarea
  2. Organizarea

Concepte generale de planificare a activităților și resurselor unui proiect

Pe durata desfășurării etapei de planificare, aspectul urmărit trebuie să fie cel de corelare a rezultatelor așteptate, cu bugetul disponibil, obiectivele proiectului și activitățile prin care se vor realiza acele rezultate.

Acest proces este considerat de mulți specialiști în domeniu ca fiind cel mai important și care necesită cea mai mare implicare din partea managerului de proiect. Aceasta nu înseamnă că restul activităților nu sunt importante, ci doar că etapa de planificare contribuie major la succesul proiectului. Planificarea nu este apanajul exclusiv al managerului de proiect. Rolul managerului de proiect este acela de a integra contribuțiile individuale și de a coordona realizarea unui document unitar, complet și consistent, în acord cu obiectivele proiectului, așa cum au rezultat acestea în etapa de analiză.

Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini în detaliu modalitățile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.

În principiu, planul unui proiect reflectă modul în care se preconizează realizarea efectivă a acestuia, de la faza de concepție și până la terminare. El trebuie să cuprindă:

  • ce obiective trebuie atinse și în ce ordine;
  • ce acțiuni trebuie întreprinse, care sunt condiționările dintre acestea, când trebuie ele să înceapă și când trebuie să fie terminate;
  • costurile și resursele necesare diferitelor acțiuni preconizate;
  • nivelele de calitate impuse și criteriile de apreciere ale acesteia;
  • bugetul proiectului și programul de procurare a resurselor necesare;
  • structura de repartizare a muncii și a responsabilităților defalcată pe fazele de dezvoltare ale proiectului și pe persoanele care răspund de conducerea și urmărirea proiectului.

Pentru proiectele mari, planul se realizează de regulă în mai multe versiuni:

  • un plan director (strategic) care se referă la obiectivele principale și la acțiunile pe termen lung. După acest plan se orientează conducătorul proiectului în elaborarea deciziilor de ansamblu.
  • unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzătoare celorlalte nivele ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu cât nivelul ierarhic căruia îi este adresat este mai mic.

O dată elaborat, planul proiectului urmează a fi transpus în practică (realizat). Această operație implică adoptarea unui mare număr de decizii de către diferitele nivele ale structurii de conducere a proiectului. Un plan “bun” pe hârtie poate conduce la rezultate nesatisfăcătoare dacă la transpunerea în practică nu se iau deciziile corecte.

Însăși transpunerea în practică a planului unui proiect necesită o serie de acțiuni specifice a căror planificare în timp și evaluare din punctul de vedere al cheltuielilor și resurselor este tot atât de importantă ca și planificarea activităților constitutive ale proiectului.

Funcție de nivelul de conducere la care sunt adoptate planurile și deciziile care privesc diferitele faze de evoluție ale unui proiect: concepere, dezvoltare, realizare și monitorizare, se împart în:

  • planuri, decizii pe termen lung (strategice) – sunt concepute pentru o acțiune complexă și se elaborează înainte de a începe acțiunea;
  • planuri pe termen scurt (tactice) - se concep în faza de realizare efectivă a aciunii și sunt menite a asigura desfăurarea acțiunii în conformitate cu strategia hotărâtă.

În principiu, un plan strategic pentru o acțiune complexă se elaborează înainte de a începe acțiunea. Planurile tactice se concep în faza de realizare efectivă a acțiunii și sunt menite a asigura desfășurarea acțiunii în conformitate cu strategia hotărâtă.

Elaborarea unor planuri tactice corecte cere ca strategia căreia îi sunt subordonate să fie:

- explicită și inteligibilă;

- suficient de elastică pentru a permite modificări;

- capabilă să fie monitorizată.

Nu există o delimitare fermă între tactică și strategie: la un nivel oarecare al structurii de conducere un plan tactic are menirea de a asigura atingerea obiectivelor impuse de strategia primită de la nivelul superior și devine o strategie pentru nivelurile de conducere subordonate.

Nu în ultimul rând trebuie să subliniem faptul că, în transpunerea în practică a unei strategii, entitățile responsabile - persoane, departamente, organizații – trebuie să aibă deplina libertate de a lua deciziile tactice cele mai potrivite.

Deseori, când se trece de la planurile “pe hârtie” la acțiunea concretă, apar unele “nepotriviri” cauzate fie de unele “deficiențe” de planificare fie de manifestarea unor factori incontrolabili. În aceste situații apare necesitatea adoptării unor decizii privitoare la menținerea sau schimbarea cursului unei sau unor acțiuni planificate. În evaluarea consecințelor unei asemenea decizii un criteriu important îl reprezintă costul de oportunitate care exprimă costul rezultat din menținerea sau schimbarea cursului unei acțiuni planificate.

Rezultatele – factorul principal în planificarea activităților și resurselor

Rolul etapei de planificare este tocmai acela de a defini în detaliu modalitățile concrete prin care echipa de proiect va putea finaliza cu succes proiectul.

Etapa de planificare trebuie să înceapă cu determinarea corectă a rezultatelor proiectului. Determinarea acestor rezultate se face în funcție de obiectivele proiectului și trebuie să ia forma unor soluții/probleme rezolvate ale grupui țintă (ex. problema: profit mic datorită utilajelor uzate, obiectiv: creșterea profitului cu x% în 3 luni de implementare, rezultat: x profit crescut).

Rezultatele trebuie:

  • să descrie produsele sau serviciile noi oferite beneficiarilor,
  • să fie mai detaliate ca obiectivele,
  • să fie posibil de măsurat prin indicatori obiectivi,
  • să abordeze principalele cauze ale problemei cu care se confruntă grupul țintă.

În determinarea rezultatelor poate fi utilă și Analiza SWOT explicată în modulul anterior. Rezultatele proiectului trebuie să acționeze asupra punctelor slabe, ca acestea să devină puncte forte.

Activitățile devin mijloacele de realizare a rezultatelor și trebuie planificate în funcție de resursele disponibile.

Următoarele tehnici pot fi folosite la nivelul proiectelor sau al activităților sau pentru orice altă sarcină. De exemplu, opinia unui expert poate fi folosită pentru întreg proiectul sau pentru o activitate specifică. Tehnicile de estimare avansate sunt cunoscute ca tehnici de sus în jos.  Aceste tehnici presupun experiență, analogii și rapoarte anterioare. Estimările complete care au la baza o împărțire minuțioasă a activităților se numesc tehnici de jos în sus.

Estimările de sus în jos sunt de obicei mai rapide și mai usor de asamblat de vreme ce estimezi la nivelul întregului proiect. În același timp au grad de precizie redus bazându-se pe experiențele anterioare plus analogii cu alte proiecte asemănătoare. Dacă este posibil ar trebui utilizate mai multe tehnici de estimare pentru un proiect în special dacă se folosește tehnica de sus în jos.

Pentru a putea decide alocarea bugetelor este necesar sa se cunoasca nu numai obiectivele proiectului, dar si modalitatile concrete prin care acestea vor fi indeplinite, motiv pentru care am explicat detaliat planificarea activităților în funcție de obiectivele propuse și rezultatele dorite.

Metode de planificare a activităților în timp

Există o serie de metode de planificare a activităților și resurselor  în managementul de proiect din care amintim:

  1. Structura Detaliată a Activităților (SDA) – Work Breakdown Structure (WBS)

SDA este un document care detaliază activitățile proiectului până la nivelul unor componente pentru care se poate evalua în mod optim resursele necesare (umane, financiare si de altă natură) si orizontul de timp adecvat pentru obținerea rezultatelor proiectului si se pot estima, de asemenea, riscurile probabile care pot apărea în timpul implementării proiectului. Acesta se obține în urma unui proces de descompunere a proiectului plecând de la ceea ce proiectul își propune să realizeze (deliverables).

Structura Detaliată a Activităților (SDA) împarte proiectul în mai multe tipuri de componente, organizate ierarhic și între care se pot stabili relații de determinare cauzală și de succesiune temporală.

De regulă, SDA prezintă o defalcare a proiectului în:

- pachete de lucru (work packages);

- sarcini (tasks);

- sub-sarcini (sub-tasks), dacă este cazul.

În general, SDA consistă dintr-un grafic în care sunt reprezentate componentele proiectului și dintr-un așa numit dicționar, în care sunt descrise pe scurt fiecare din aceste componente (pachete de lucru, sarcini, etc).

Elaborarea SDA este o operațiune deosebit de utilă pentru estimarea conținutului și duratei activităților proiectului, pentru construirea corectă a bugetului precum si pentru inventarierea riscurilor care pot apărea în contextul implementării proiectului.

SDA are rolul de asigura detalierea conceptului proiectului și luarea în calcul a tuturor componentelor necesare ale acestuia, precum si de a pregăti terenul pentru realizarea calendarului, bugetului si a planului de contracare a riscurilor.

Se poate trece cu succes la crearea SDA doar după ce s-a atins un anumit nivel de maturitate în procesul de elaborare a proiectului și s-a reușit identificarea deplină a rezultatelor concrete pe care proiectul urmărește să le producă.

SDA oferă un input esențial la:

  •  definirea activităților si stabilirea dependențelor cauzale între diferite elemente componente
  •  planificarea calendarului de implementare a activităților
  •  planificarea necesarului de resurse
  •  estimarea costurilor si construirea bugetului
  •  managementul riscurilor

Analiza fiecărei unități componente în cadrul SDA permite aprecierea precisă a necesarului de resurse umane, financiare si de timp pentru obținerea rezultatelor proiectului.

fig.12

Pasii necesari pentru elaborarea SDA:

1. Definirea precisă a rezultatului final – ce trebuie să furnizeze în cele din urmă proiectul;

2. Exprimarea rezultatului final în rezultate individuale (“deliverables”). Lista completă a rezultatelor individuale;

3. Analiza si deconstruirea rezultatelor individuale în funcție de necesarul de resurse umane, financiare, tehnice, de timp, etc., pentru realizarea acestora. Trecerea în revistă a riscurilor relevante;

4. Identificarea relațiilor de interdependență si cauzalitate dintre diferitele rezultate (si, implicit, între sarcinile/pachetele de lucru individuale).

Pornind de la procesele si legăturile cauzale identificate în elementele componente ale SDA se poate trece la identificarea necesarului de resurse umane umane, financiare, tehnice si la estimarea duratei fiecărei activități.

În acest context, trebuie avut în vedere faptul că aceste procese sunt interdependente. Astfel, o activitate poate fi realizată mai repede în cazul în care la realizarea ei contribuie un număr mai mare de persoane, fapt care însă necesită un nivel de costuri mai ridicat. Pe de altă parte, trebuie avut în vedere si faptul că anumite anumite activități sunt dependete în mod cauzal de altele, care, dacă nu sunt realizate la timp sau la parametrii de calitate doriți, pot pune sub semnul întrebării implementarea cu succes proiectului.

Datorită acestor constrângeri, în construcția unui proiect trebuie identificat compromisul optim între calendarul de implementare a activităților, compoziția echipei de proiect si bugetul acestuia.

  1. Diagram GANTT

Forma clasică de prezentare a calendarului de implementare a activităților unui proiect este diagrama GANTT. Aceasta se constituie plecând de la lista de activități a proiectului si de la un calendar exprimat într-o unitate de timp convenabilă (zile, săptămâni, luni, ani). În acest calendar durata de implementare a fiecărei activități este subliniată, cu eventuala introducere a unor elemente suplimentare (jaloane, etc).

Diagrama GANTT se poate construi în diverse modalități, prin utilizarea de tabele hasurate, linii, simboluri, etc. Marele avantaj al diagramei este că oferă o imagine directă si sintetică a calendarului de implementare și permite verificarea gradului de corespondență între activitățile planificate si ceea ce s-a realizat în mod efectiv până la o anumită dată. Activitățile proiectului sunt prezentate succesiv, de sus în jos, iar durata de implementare a fiecărei din aceste activități este reprezentată de la stânga la dreapta.

Diagrama GANTT este adecvată pentru reprezentarea grafică a duratei de implementare a activităților în proiectele cu un grad nu foarte ridicat de complexitate, în care nu este necesară evidențierea relațiilor de (inter)dependență cauzală dintre diferite activități.

Avantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):

  • uşor de trasat;
  • se adaptează uşor la cerinţele de planificare;
  • reprezentare uşor de înţeles;
  • foarte sugestivă;
  • poate fi utilizată uşor pentru urmărirea derulării proiectului;
  • poate fi utilizată direct pentru programarea celorlalte resurse.

Dezavantajele diagramei temporale (diagrama Gantt):

  • greu de realizat pentru proiectele  complexe, cu multe activităţi;
  • nu permite modificări ulterioare în cazul proiectelor complexe;
  • este greu de urmărit dacă se desfăşoară mai multe activităţi în paralel.

Exemplu de diagramă GANTT:

fig.13

RECOMANDARE: Atunci când se realizează o diagramă Gantt, se recomandă introducerea unui număr rezonabil de sarcini (nu mai mult de 15 sau 20), în așa fel încât diagrama să încapă pe o singură pagină. în cazul în care este vorba de un proiect mai complex, se pot realiza diagrame subordonate care să detalieze încadrarea în timp a tuturor sub-sarcinilor care formează o sarcină principală.

  1. Metoda Pasului Critic

MPC este o diagramă de rețea care permite prezentarea relației de interdependență dintre activități si evidențierea acelor activități care au o importanță critică pentru menținerea graficului de implementare a proiectului.

fig.14

  1. Diagrama PERT

Diagrama PERT (PERT Chart) este un grafic de rețea (Netwok Diagram) deoarece arată legăturile dintre evenimente și activități (la fel ca și diagrama CPM, spre deosebire de diagrama Gantt).

PERT este acronimul pentru "Program Evaluation and Review Technique" - Tehnica de Evaluare și Analiză a Programului, tradus uneori defectuos prin "Evaluarea programului și tehnica de review" sau "Evaluarea de Program și Analiza Tehnică".

Diagrama PERT presupune următorii paşi:

  1. Identificarea activităţilor specifice şi a milestone-urilor (punctelor semnificative).  Activităţile sunt sarcinile necesare pentru finalizarea unui proiect. Milestone-urile sunt evenimentele care marchează începutul şi sfârşitul unei activităţi sau a mai multora. E util să faceţi un tabel cu aceste sarcini, în care aţi putea include ulterior informaţii cu privire la ordinea şi durata activităţilor.
  2. Determinarea secvenţei de activităţi.  Această etapă s-ar putea  desfăşura în acelaşi timp cu prima, întrucât ordinea ctivităţilor este evidentă în unele cazuri. S-ar putea ca alte sarcini să necesite însă o analiză mai amănunţită, atunci când stabilim ordinea exactă în care trebuie să fie executate.
  3. Construirea unei diagrame a reţelei.  Folosind informaţiile despre ordinea activităţilor, putem desena diagrama, arătând ordinea activităţilor paralele şi a celor care urmează unele după altele. Fiecare activitate reprezintă un nod în reţea, iar săgeţile arată legăturile dintre activităţi. Programele de soft simplifică această etapă, transformând informaţia din tabelul cu activităţi într-o diagramă a reţelei.
  4. Estimarea timpului necesar fiecărei activităţi în parte.  În general, măsura de timp utilizată în stabilirea timpului necesar finalizării unei activităţi este săptămâna, dar se pot folosi şi alte unităţi. Una din trăsăturile specifice diagramei PERT este faptul că tratează cu nesiguranţă, atunci când e vorba de timpul necesar finalizării unei acţiuni.

De obicei, include trei timpuri estimate pentru fiecare activitate:

  • Timpul optimist  – este în general durata cea mai scurtă necesară finalizării unei acţiuni. Se obişnuieşte ca timpul optimist să fie exprimat cu trei devieri standard faţă de medie, astfel încât există şanse de aproximativ 1% ca activitatea să se finalizeze în timp optimist.
  • Timpul cel mai probabil  – timpul de efectuare a unei activitati cu cea mai mare probabilitate Observaţi că acesta nu este timpul estimat pentru finalizarea activităţii.
  • Timpul pesimist – cel mai mare timp pe care o necesita o activitate. De obicei, acesta este exprimat cu trei devieri standard faţă de medie.

Diagrama PERT presupune o distribuţie de probabilitate beta pentru fiecare durată estimată. Pentru o distribuţie beta, timpul estimat pentru fiecare activitate poate fi aproximat, folosind media următoare:

  • Timpul estimat = (Timpul optimist + 4 x Timpul probabil + Timpul pesimist) / 6.
  • Timpul estimat poate apărea pe diagrama reţelei.
  • În cazul în care au fost alese trei devieri standard pentru durata optimă şi cea pesimistă, înseamnă că între acestea se află şase devieri, variaţia de timp necesar finalizării fiecarei activităţi se calculează cu formula :  [ ( Timp pesimist  -  optimist ) / 6 ].
  1. Determinarea drumului critic.  Drumul critic este determinat prin însumarea timpilor necesari activităţilor din fiecare secvenţă şi determinarea celui mai lung drum din proiect. Drumul critic înseamnă durata maximă necesară proiectului. Dacă activităţile din afara drumului critic se desfăşoară mai repede sau mai lent (cu anumite limite), durata totală a proiectului rămâne neschimbată. Perioada de timp în care o activitate a drumului critic poate întârzia, fără să afecteze proiectul este cunoscută sub denumirea de întârziere admisibilă.

Dacă drumul critic nu este evident, ar fi util să stabiliţi pentru fiecare activitate următoarele:

ES – Earliest Start time (Timpul de Start cel mai mic).

EF -  Earliest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic).

LS – Latest Start time (Timpul de Start cel mai mare).

LF -  Latest Finish time (Timpul de Finish cel mai mic).

Acestea se calculează cu ajutorul timpului estimat pentru activităţile importante. Putem determina ES şi EF pentru fiecare acţiune analizând reţeaua şi determinând cel mai curând moment în care o acţiune poate începe şi finaliza, fără a întârzia proiectul. LS şi LF se calculează în sens invers. Diferenţa dintre ele constituie întârzierea admisibilă. Prin urmare, drumul critic este acela în care nu există întârzieri admisibile între activităţi.

Variaţia timpului de finalizare a proiectului se poate calcula adunând variaţiile timpurilor de finalizare a activităţilor din drumul critic. Cu ajutorul acestei variaţii se poate calcula probabilitatea ca proiectul să se încheie până la o anumită dată, presupunând că drumul critic are o distribuţie a  probabilităţii normală. Această presupunere este validă în cazul în care numărul de activităţi ale drumului este destul de mare pentru ca teorema limitei centrale să aibă aplicabilitate.

Întrucât drumul critic determină data finalizării proiectului, acesta poate fi grăbit prin adăugarea resurselor necesare scăderii duratei activităţilor drumului critic. Acest procedeu se numeşte scurtarea proiectului.

  1. Aducerea la zi a diagramei PERT, pe măsură ce proiectul avansează.

Modificări ale diagramei PERT se fac pe măsură ce proiectul avansează. Timpurile estimate vor putea fi înlocuite cu cele reale. În cazul întârzierilor, pot fi adăugate resurse suplimentare, pentru ca proiectul să se încadreze în program, iar diagrama se poate modifica pentru a ilustra noua situaţie.

Exemplu Diagrama PERT

 fig.15

Graficul de rețea asociat este: fig.16

ATENȚIE: Dacă planificarea inițială este modificată, trebuie modificată și diagrama PERT.

Cele mai devreme şi mai târzii termene de începere şi terminare pentru fiecare activitate sunt prezentate în tabelul următor:

fig.17

ES – Timpul de Start cel mai mic, EF – Timpul de Finish cel mai mic, LS –  Timpul de Start cel mai mare, LF –  Timpul de Finish cel mai mic.

În etapa de determinare a activițăților trebuie să se țină cont de tipurile de relații între activități. Acestea pot fi:

Finish-To-Start este cea mai frecvent întâlnită relație de precedentă, fiind exprimată printr-o condiție de tipul "activitatea B nu poate începe decât după finalizarea activității A".

Start-To-Finish este mult mai rar utilizată și intervine atunci când natura activităților desfășurate impune o constrângere de tip "Pentru a finaliza activitatea B, este necesară începerea activității A".

Start-To-Start reprezintă o condiție de tipul "Pentru a începe activitatea B, trebuie începuta activitatea A".

Finish-To-Finish înseamnă o relație de precedentă care se exprimă prin condiția "Pentru ca activitatea B să se poată finaliza, trebuie să se finalizeze activitatea A".

PERT este o metodă mai sofisticată decât celelalte, și este utilă doar în cadrul proiectelor extrem de complexe, altfel pot aparea probleme de implementare.

De asemenea, realizarea digramei PERT este foarte utilă și în identificarea riscurilor.

  1. Experiența Anterioară

Este cea mai bună metodă de estimare a activităților. Dacă organizația ține evidența orelor productive din proiectele anterioare aceste informații contribuie la estimarea noilor activități. În aceasta metoda datele anterioare plus cele prezente sunt salvate intr-o baza de date sau sub alta forma putand fi accesate pentru noile proiecte. Angajatul care estimează noi activități ar putea descrie caracteristicile proiectului pentru a căuta proiecte similare anterioare. Astfel angajatul poate verifica rezultatele anterioare pentru a aproxima efortul necesar pentru viitoarele activități.

  1. Analogie

Chiar dacă nu exista o evidență a orelor depuse în proiectele anterioare activitățile acestora pot fi încă estimate. Analogia înseamnă găsirea unor proiecte similare chiar dacă membrii echipei nu au strâns numărul orelor efectiv lucrate. Managerul proiectului anterior trebuie să aibă cel puțin o estimare inițială a efortului și a duratei necesare. Chiar dacă nu a fost urmărit numărul efectiv al orelor lucrate managerul cunoaște durata proiectului. Dacă durata efectivă se potrivește cu cea estimată se poate presupune că numărul orelor efective va fi în jurul celor estimate. Pe de altă parte dacă termenul limită a fost depășit cu 20% atunci se poate presupune că și numărul orelor efective a fost depășit cu același procent.

De exemplu, să presupunem că un proiect anterior a fost estimat la o durata de sase luni și la 2000 de ore pentru a fi completat. Dacă proiectul a fost terminat în șase luni există o probabilitate ridicată ca acesta să fi avut în jur de 2000 de ore efectiv lucrate. Pe de altă parte, dacă proiectul a durat șapte luni pentru a fi terminat folosind toți membrii echipei poți estima numărul orelor lucrate efectiv la 2300.

  1. Raport

Raportul este asemănător analogiei excepția fiind existența unor elemente pentru compararea activităților cu caracteristici asemănaăoare dar la o scară mare sau mică.  De exemplu efortul necesar instalării unui soft pentru Biroul din Miami a fost de 500 ore iar unul din motivele acestui efort a fost numărul personalului din birou. Dacă numărul personalului din biroul din Chicago este dublu se poate estima ca efortul necesar va fi de 1000 de ore.

  1. Opinia expertului

În multe cazuri este nevoie de ajutorul unui expert intern sau extern pentru a ajuta la estimarea activităților. De exemplu, dacă este utilizată o nouă tehnologie este nevoie de o firmă de consultanță pentru estimarea activităților. De multe ori aceste estimări sunt bazate pe experientele celorlalte firme din industrie. Se poate apela și la ajutorul unui expert intern. Deși va fi prima dată când se va estima o anumită activitate poate altcineva are experiență.

  1. Delphi

Tehnica Delphi este similară opiniei expertului excepție fiind utilizarea mai multor experți și încercarea de a ajunge la un acord în urma cercetărilor efectuate. Se identifică doi sau mai multe (de preferat trei) persoane considerate experți în domeniul activităților estimate. Le sunt trimise informațiile relevante pentru a-și întelege atribuțiile, urmând să trimită estimări asupra efortului necesar proiectului împreună cu presupunerile, riscurile etc. identificate.

Dacă estimările sunt relativ aceleași se poate realiza o medie bazată pe rezultatele cercetărilor pentru estimarea finală. Însă se întâmplă ca rezultatele să fie diferite sau doar câteva dintre ele sunt apropiate ca cifre spre deosebire de altele. În acest caz se trimit toate estimările incluzând presupunerile și riscurile înapoi la experți pentru recercetare. Experții ar trebui să considere toate rezultatele celorlalte estimări, presupuneri și riscuri, urmând să trimită al doilea set de estimări. Rezultatele estimărilor ar trebui să fie apropiate de vreme ce fiecare expert a analizat celelalte cercetarile. Bazat pe un set comun de presupuneri, riscuri experți pot stabili de comun acord estimările. În caz opus dacă majoritatea experților au estimări similare se folosesc cifrele respective. Un risc ce ar trebui luat în considerare este faptul că experții nu au căzut de acord asupra estimărilor.

Daca trei experți estimează activitățile în jurul a 1000 de ore dar unul dintre ei își menține estimarea de 2000 de ore ar trebui aleasă prima variantă și menționată potențiala dublare a numărului de ore estimate, risc bazat pe cel puțin părerea unui expert.

În caz că există timp și înclinare o a doua opțiune ar fi apelarea la mai mulți experți. Dacă noile estimări sunt aproape de cea stabilită ar întări încrederea în deciziile luate, în schimb dacă ar fi diferite ar reduce încrederea (apariția mai multor riscuri).

Scenariile prezentate mai sus sunt exemple de ceea ce se poate întâmpla când se cere opinia mai multor experți. Tehnica Delphi utilizează mulți experți și te îndrumă pentru viitoare acțiuni când estimările nu coincid.

  1. Modelarea Parametrilor

În această tehnică trebuie să existe un model care să permită folosirea unui algoritm pentru determinarea estimării totale. De exemplu, dacă cunoaștem că un kilometru de autostradă costă un million de dolari prin analogie costul a zece kilometrii de autostrada cu patru benzi va fi de 40 de milioane de dolari. Sau dacă trebuie create 40 de rapoarte noi prima dată se estimeaza efortul creării un raport mediu (poate media unui raport mic, mediu sau mare). Înmulțind efortul mediu cu 40 pentru se obține estimarea finală.

  1. Timeboxing

Metoda prin care estimările sunt încadrate între anumiți parametri prin concentrarea asupra unuia sau ambelor aspecte din "restricția triplă". Aplicând tehnica timebox proiectul este forțat să se încheie până la un anumit termen limită. Pentru ca termenul limită să fie respectat atenția trebuie îndreptată către costul și componentele scope-ului restricției triple.

De exemplu, sa presupunem că se crează un program de activități iar proiectul va fi completat în nouă luni însă sponsorul dorește ca durata să fie de șapte luni.  Cele șapte luni devin "timebox-ul" în care proiectul trebuie terminat. Pentru îndeplinirea termenului resursele trebuie folosite mai repede decât anticipat. De asemenea va fi nevoie de mai multe resurse pentru efectuarea activităților în paralel, acestea la început fiind programate secvențial. Exemplele enumerate vor mari costul proiectului iar dacă bugetul nu este suficient ar trebui eliminate câteva activități (scope). Se pot crește costurile, reduce scope-ul sau poate chiar o combinatie între cele două pentru atingerea termenului limită.

Resurse necesare în derularea unui proiect

Pentru a putea decide alocarea bugetelor este necesar sa se cunoasca nu numai obiectivele proiectului, dar și modalitatile concrete prin care acestea vor fi indeplinite, motiv pentru care am explicat detaliat planificarea activităților în funcție de obiectivele propuse și rezultatele dorite.

Resursele necesare pentru derularea unui proiect sint:

  1. Resurse umane:

-          personal specializat în management de proiect

-          Ce competențe sunt necesare?

-          Ce competențe sunt disponibile și cât timp sunt disponibile?

-          De ce au nevoie pentru a putea derula proiectul?

-          Ce așteaptă de la participarea la realizarea proiectului?

  1. Resurse de timp:

-          timp disponibil pentru activitățile ocazionate de derularea proiectului

-          Cât timp este necesar pentru aplicarea proiectului?

-          Care sunt constrângerile?

-          Care sunt activitățile cu durate mari?

  1.  Resurse financiare:

-          resurse necesare pentru pregatirea propunerii de proiect

-          cofinantarea necesară pentru derularea proiectului

-          Cât va costa aplicarea proiectului?

-          Ce resurse financiare sunt disponibile? Vor fi cheltuite eficient?

-          Care sunt costurile utilităților necesare?

-          Dar costurile administrative?

  1. Resurse materiale:

-          echipamente, materiale, spații și alte resurse necesare

-          Ce materiale sunt necesare?

-          Ce materiale sunt disponibile?

-          Care este valoarea raportului cost/benefiu?

-          Ce echipamente sunt necesare și care sunt disponibile?

-          Care sunt costurile imobilizării acestora?

-          Ce cerințe legale, administrative, etc. trebuie respectate?

-          Ce proceduri specifice trebuie respectate?

  1. Resurse tehnologice:

-          metode, tehnologii, proceduri de lucru

-          Cum își vor realiza sarcinile?

-          Cine ce va face exact?

-          Cum vor fi coordonați?

-          Ce procese vor fi aplicate - în detaliu, ca succesiuni de faze?

-          Care va fi organizarea?Cum se va asigura comunicarea?

  1. Resurse de autoritate și putere

-          autoritatea este dreptul managerului de proiect de a lua decizii și de a cere subordonaților aducerea lor la îndeplinire

-          puterea reprezintă posibilitatea concretă a managerului de proiect de a influența și de a controla comportamentul subordonaților

  1. Resurse educaționale.

Identificarea corectă a resurselor existente și a costurile sunt premisele elaborării unui buget coerent și realist.

În etapa de planificare trebuie să se țină cont de următoarele aspecte:

-          Conținutul (sfera de cuprindere) –proiecte soft/proiecte hard

-          Timpul

-          Costul

-          Calitatea

-          Resursele umane

-          Riscurile

-          Comunicarea

Organizarea

Organizarea este procesul prin care se definesc și se alocă sarcinile într-un grup sau organizație, în vederea realizării eficace și eficiente a unei anumite activități; consta în:

  • divizarea activității în subactivități
  • motivarea oamenilor
  • alocarea sarcinilor pe grupuri/echipe/persoane
  • conceperea mecanismului de comunicare și de coordonare
  • conceperea mecanismului de control a implementarii proiectului
  • conceperea mecanismului de evaluare a proiectului.

În teorie, se cunosc mai multe tehnici de organizare. Cele mai abordate sunt:

  1. Managementul prin termenul de finalizare

În multe organizații, estimările proiectului se bazează pe cost, ore de efort și durată.

Cu excepția cazului în care orele efectiv lucrate sunt importante pentru organizație, managerul de proiect ar trebui să poată conduce proiectul pe baza termenelor de finalizare.

Orele de efort sunt importante în procesul de estimare, acestea ajutând la fixarea datelor de încheiere și la echilibrarea încărcării. Dar atunci când activitățile sunt atribuite, cel mai important lucru este încheierea lor la termen.

Există o excepție importantă. Dacă munca este făcută de o resursă cu plata orară, atât managementul orelor de efort, cât și termenul de execuție sunt importante. În acest caz contează dacă activitatea de 40 de ore a luat de fapt 50 de ore, de moment ce aceasta reprezintă un cost incremental al proiectului.

  1. Managementul prin jaloane (evenimentele de referinta ale proiectului)

Un jalon este un eveniment programat care marchează terminarea unui livrabil major sau a unui set de livrabile corelate. Prin definiție, un jalon are durata zero și nu are ore de efort.

Jaloanele sunt foarte potrivite pentru manageri și pentru sponsor, pentru că reprezintă o bună ocazie de a valida starea curentă a proiectului și predicțiile despre evoluția viitoare. Validarea corectitudinii și acurateței lucrărilor făcute pâna la acest punct.

  1. Managementul piramidal (Line and Staff Organization)

Organizarea piramidală este una formată dintr-un manager de vârf (manager general), care poate avea în subordine directă vicepreședinți și consilieri, la nivelurile inferioare găsindu-se departamentele, secțiile, birourile etc. ce au în frunte manageri de producție, de marketing, de resurse umane, financiari etc. Managerii departamentali sunt în subordinea managerului general, și au în subordinea lor alte persoane. Astfel se formează o piramidă ierarhică. Aici linia de autoritate este verticală, comenzile și cererea de informații merg în jos pe aceste linii de autoritate, rapoartele și informațiile mergând de jos în sus, și urcând prin filtrare.

În momentul în care se elaborează un proiect, managerilor de proiect li se dă o anumită autonomie de la modul obișnuit de "lanț al comenzii", delegându-li-se autoritatea necesară pentru a realiza proiectul. Ei sunt în continuare subordonați managementului superior, însă nu sunt întotdeauna controlați și au o autonomie de decizie mai mare decat a unui director de departament.

  1. Organizarea matriceală (Matrix Organization)

Uneori proiectele complexe au nevoie de structuri inovative, cum ar fi cea matriceală. Acest tip de organizare face ca specialiștii să răspundă în fața a doi manageri: managerul lor ierarhic, și unul sau mai mulți manageri de proiect. Deși este afectată unitatea comenzii, din cauza că unii angajați trebuie să răspundă în fața a mai mulți superiori, acest tip de organizare a fost folosit cu succes deoarece pare a fi cea mai bună cale de a folosi aptitudinile profesionale ale angajaților la mai multe proiecte.

RECOMANDARE: Tehnicile de organizare pot fi combinate în funcție de proiect.

Etapele de planificare și organizare au următoarele livrabile:

 fig.18